FORD: cadena de montaje

Henry Ford (1863 – 1947) fue sin duda uno de los personajes más importantes en el inicio de la historia del automóvil. En 1896 construyó su primer automóvil y en 1903 fundó la Ford Motor Company.

En 1913 Henry Ford instaló en sus plantas de producción las cintas de ensamblaje de automóviles, que permitían un gran incremento de productividad. El chasis del automóvil se iba desplazando automáticamente hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, dando como resultado una unidad totalmente terminada al final de la cadena.

Gracias a este método, la producción fue en aumento y los costes, a su vez, se abarataron sucesivamente. En 1914, se produjeron más de 250.000 unidades del Ford T, el vehículo emblemático de la Ford Motor Company, y en 1916 la producción llegó a las 470.000 unidades, con un precio de venta rebajado a 360 dólares por vehículo.

Consultando distintas fuentes, he encontrado una contradicción: la mayoría de los artículos leídos dicen que fue Ford el inventor de la cadena de montaje, y sólo unos pocos dicen que no fue él, sino Ransom Eli Olds, de Oldsmobile. Según esto, Ford sólo perfeccionó una idea que ya estaba inventada.

Ransom Eli Olds, unos cuantos años antes, llevó la idea de la producción en masa a una industria automovilística de Detroit. Su Oldsmobile Curved Dash podría considerarse como el primer automóvil de gasolina producido en masa en la historia.

Henry Ford y su compañía, sin embargo, perfeccionaron posteriormente el sistema convirtiéndolo en algo imprescindible y sobre todo mucho más efectivo, pudiendo alcanzar cifras de producción mucho mayores y de auténtico récord para la época.

En mi opinión, no sé si es verdad que fue Henry Ford o Ransom Eli Olds el que inventó la cadena de montaje. Pero es cierto que Ford, gracias a sus métodos productivos y a la popularización del automóvil, hizo que este medio de transporte estuviera al alcance de muchas personas con un nivel adquisitivo medio, y no solo de la clase de élite. Es por eso por lo que tenemos que admirar a Henry Ford.

Me ha parecido muy interesante la historia de la compañía Ford, aunque pienso que no hay cabida para publicarla en este post. Si os interesan los coches, buscadla y leedla, hay mucha información curiosa sobre ella.

IBM: Materials Requirement Planning

En el post anterior hablaba de la empresa Toyota, y su proceso productivo JIT (Just in time). Ahora es el turno de IBM, debido a su importante papel en el desarrollo y aplicación de técnicas MRP (Materials Requirement Planning).

El MRP es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que responde a: ¿Qué componentes y materiales se necesitan? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo tienen que estar disponibles? Estas son las tres preguntas básicas que realiza el sistema MRP y que resume sus principales resultados.

Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. IBM desarrolló un software comercial para la aplicación de estas técnicas: los COPICS (Communications Oriented Production Information and Control System).

Las principales características de los sistemas MRP son:

a) Están orientados a los productos, debido a que planifica las necesidades de los componentes partiendo de la explosión de necesidades de los mismos. Es planificador, ya que se basa en datos futuros de la demanda para planificar.

b) Realiza un desglose del tiempo de las necesidades de componentes en función de los tiempos de suministro, estableciendo fechas de emisión y entrega de pedidos.

c) No tiene en cuenta las restricciones de capacidad

d) Actúa de manera que cualquier cambio en las entradas, una vez introducido, afecta a todo el proceso en conjunto.

e) Es una base de datos común, que debe ser utilizada por todas las áreas funcionales de la empresa.

f) Debe permitir corregir con facilidad cualquier incidencia que surga en los aspectos de la empresa abarcados por el sistema.

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

1. Disminución de inventarios. El MRP determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el Plan Maestro.

2. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega

3. Obligaciones realistas

4. Incremento en la eficiencia

Elementos del MRP

A) Plan Maestro de producción: es el documento que refleja, para cada artículo final, las unidades comprometidas así como los periodos de tiempo para los cuales han de tenerse terminados.

B) Lista de materiales: es necesario conocer para cada artículo su estructura de fabricación, en donde quedan reflejados los diferentes elementos que lo componen, así como el número necesario de cada uno de esos elementos para fabricar una unidad de este artículo.

C) El estado de inventario: es necesario conocer de cada componente y artículo su nivel actual de existencias así como el estado de los pedidos en curso.

A partir de estos datos, los resultados obtenidos son:

A) El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación.

B) El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas del exterior.

C) El informe de excepciones, que permite conocer qué ordenes de fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y, en última instancia, sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems que intervienen en el proceso productivo.

Uno de los primeros sistemas MRP fue el denominado Mapics, desarrollado por IBM. Existen distintos tipos de sistemas MRP (MRP I y MRP II) y, hoy en día, han evolucionado a los ERP (Enterprise Resource Planning).

Estudiar dos variedades de proceso productivo, como son el MRP y el JIT me ha resultado bastante interesante. Además, hay mucha información en Internet, e incluso ejercicios de aplicación práctica, que hacen que podamos acercarnos un poco más a la realidad de los sistemas productivos de estas empresas.

TOYOTA: JUST IN TIME

La producción justo a tiempo (just in time, JIT) es un término americano que describe el proceso productivo de la empresa automovilística Toyota. El proceso productivo de Toyota está reconocido como uno de los procesos de fabricación más eficientes en todo el mundo.

De manera sencilla, la producción justo a tiempo requiere que se produzcan solamente las unidades necesarias, en las cantidades precisas y en el momento oportuno. Producir una unidad de más es tan malo como producir una de menos y, terminar la producción un día antes de lo previsto es tan malo como acabarla un día después. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

El sistema JIT trabaja únicamente con procesos continuos, no sirve para procesos tipo batch o por órdenes de pedido. Además, las empresas deben tener un compromiso claro con la Gestión de la Calidad Total.

Para que la producción JIT funcione es necesario que se den simultáneamente muchas circunstancias: producción fluida, recursos flexibles, calidad extremadamente alta, ausencia de averías en las máquinas, proveedores de confianza, adaptación rápida de las máquinas y una gran disciplina para mantener todos estos elementos en marcha.

El sistema JIT tiene cuatro objetivos fundamentales, que son:

· Atacar los problemas fundamentales

· Eliminar despilfarros, es decir, todo aquello que no añada valor al producto, como por ejemplo la inspección, el transporte, el almacenaje…

El enfoque JIT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, haciendo énfasis en: 1) Hacerlo bien a la primera y, 2) Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras necesarias.

· Buscar la simplicidad: enfoques simples conducirán a una gestión más eficaz.

· Diseñar sistemas para identificar problemas. Además de identificarlos hemos de estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Algunos de los beneficios del sistema JIT son:

· Reducción de tiempos en el proceso de producción

· Aumento de la productividad

· Minimización considerable de los costes de calidad

· Reducción de precios de piezas de compra y materias primas

· Reducción de costes de inventario

· Reducción de los tiempos de preparación de las estaciones de trabajo manual o automática

Muchas empresas se frustran al aplicar el sistema JIT porque surgen problemas que han permanecido ocultos durante mucho tiempo. Algunas personas tienden a pensar que esos problemas han sido originados por el sistema, cuando lo cierto es que lo único que hace es ponerlos en relieve.

Las diferencias entre el sistema JIT y el sistema de producción tradicional son las que resumen en la tabla a continuación:

Finalmente, hay que señalar que la producción justo a tiempo no es apropiada para todo tipo de operaciones. La elaboración de grandes cantidades de productos iguales se puede llevar a cabo de una manera más eficiente a través de la producción masiva. Incluso Toyota se decanta por esta alternativa cuando las circunstancias lo requieren. De la misma manera, el sistema JIT no es muy apropiado para la producción en pequeños volúmenes o sobre pedido. No debemos olvidar que la aplicación del sistema requiere una cierta estabilidad en la demanda.

“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”